张一鸣:人生一半的问题,都是没有延迟满足感造成的

作 者:林军  林觉民 

来 源:笔记侠(ID:Notesman)

本文内容来源于浙江大学出版社书籍《张一鸣管理日志》,林军、林觉民著。

001.

怎么面对枯燥的生活?人物传记是非常好的心灵鸡汤。我读了很多人物传记,如果说收获,就是发现那些伟大的人,在成为伟大的人之前,也是过着看起来枯燥的生活,每天都在做一些微不足道的事情,但这些事情最后从点连成线,成就了他们。——2017年11月

张一鸣:人生一半的问题,都是没有延迟满足感造成的配图

002.

我工作时,不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后,对于大部分同事的问题,只要我能帮助解决,我都去做。

当时,Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时,只要我有时间,我都给他讲解一遍。通过讲解,我自己也能得到成长。

还有一个特点,工作前两年,我基本上每天都是晚上十二点以后才回家,回家以后也编程到挺晚。

确实是因为有兴趣,而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块,到负责整个后端系统,开始带一个小组,后来带一个小部门,再后来带一个大部门。——2016年

003.

我做事从不设边界。当时我负责技术,但遇到产品上有问题,也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。

但我想说:你的责任心,你希望把事情做好的动力,会驱动你做更多事情,让你得到很大的锻炼。我当时是工程师,但参与产品的经历,对我后来转型做产品有很大帮助。——2019年

004.

我毕业后参与创立了酷讯、饭否、九九房,到现在的今日头条,每一段创业经历,都挺寂寞的,尤其在苦闷纠结的时候。

平时在居民楼里查资料、研究用户需求、敲代码,谁也不认识你,也可能你的想法都不错,但不会马上转化到产品上,你必须要承受那样漫长时光的煎熬。

现在回想,耐心非常重要,不仅是等待的耐心,还要有耐心作深入思考,找到更多更好的合作伙伴。——2017年11月

005.

有效性的第一步:知道时间都花在哪儿,排出工作优先级。——2012年4月

006.

充分放权,当公司在有100人之前时,我管理得还是很细致的;200人之后,我就开始放权,反正也管不了了。

我把精力主要放在两件事上:一是产品和技术;二是招聘。这两块,再小的细节我都会过问。但市场和销售,我基本上从不介入。——2015年4月

007.

睡前五不宜:不宜看有启发的书、不宜看邮件、不宜看数据、不宜看产品、不宜总结工作。否则就容易思维太兴奋,睡不着或睡不深。睡不着其实还好,最讨厌睡觉还在想问题的状态,感觉就像高中有时遇到的做梦在做题!——2012年5月

008.

少谈些主义,多认真解决问题,做一步看几步。为理想的共产主义而奋斗的努力,没有解决好现实问题,忽视了需求,好人也没办好事。——2012年5月

009.

我是比较保守(的人),比如很多公司花钱都是花了再融,而我总是预留足够的钱。

保守的本质是因为我很相信“延迟满足感”,如果一件事情你觉得很好,你不妨再往后delay一下,这会让你提高标准,同时留了buffer。很多人人生中一半的问题都是这个原因造成的——没有延迟满足感。

延迟满足感的本质是克服人性弱点,而克服弱点,是为了更多的自由。以前我的投资人建议,你应该尽快推广,但我觉得不ready就会一直不做。事实上直到你的竞争对手发力之前,都是你的窗口期。

华为就是一家懂得延迟满足感的企业,他们花了大力气在研发上——这些都不是短期见效的事情。——2016年12月

010.

延迟满足感经验:涵蓄情绪,让自己静止,不要在沟通交流的时候走动、晃动,情绪跳动,会让思维失去精确控制。——2010年12月

011.

常言道:以大多数人努力程度之低根本轮不到拼天赋。我的版本:以大多数人满足感延迟程度之低根本轮不到拼天赋。什么是努力?早出晚归,常年不休的人很多,差别极大,区别好像不是努力。——2012年6月

012.

我很早以前就意识到,公司规模扩大了,CEO角色也会很容易陷入到一个不利的局面里——公司周围很少有人能够给自己提有效的要求和批评。——2016年1月

013.

什么是“Stay hungry,Stay young”?“Stay hungry”,大家都知道,就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”?

我觉得年轻人有很多优点:做事不设条条框框,没有太多自我要维护,经常能打破常规,非常努力,不妥协,不圆滑世故。

十年过去了,有的年轻人,依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。

“Stay young”的人基本没有到天花板,一直保持着自我的成长。相反,很多人毕业后提高了技能,但到一个天花板后,就不再成长了。——2016年

014.

过去一年跟很多同事有交流,我觉得保持平常心的人,比较放松,内心没有扭曲,观察事物细腻,实事求是,比较有耐心。他们往往更能把事情做好。

大多时候,人在没有偏执或者杂念的情况下,都能够有很好的判断,有个说法是“本自具足”。

保持平常心才能做出非常之事,我们周年的主题是“Remain Grounded,Keep Aiming Higher”,我的理解,这两句意思是相似的,只有心态越平稳,才能扎根越牢,才能够有魄力、有想象力去做更难企及的事情。——2021年3月

015.

平常心对待自己。最基础的是,认识到每一个人包括自己,都是一个平常人。

其实在我看来,大部分事情,都是有原因、有道理的,没有特别难以解释或者特别不寻常的部分。

但有一点,能取得很好成就的人,他们往往保持很平常的心态。也就是说,保持平常心,接受当下的自己,把自己做好,往往就能把事情做好:平常人也可以做非常事。——2021年3月

商业感悟:

不依赖捷径,少用杠杆

001.

结婚有一个不短的谈恋爱的过程才领证,而找创业伙伴的时间却短非常多。如果结婚是合作60年,创业是合作六七年,那么是否应该用1/10的时间谈谈“恋爱”?——2010年5月

002.

三年前,我跟一些创业者做了一个分享,核心是说CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂、规模变大的时候,作为中心节点的CEO容易陷入被动:每天要听很多汇报总结,做很多审批和决策,容易导致内部视角,知识结构更新缓慢。——2021年5月

003.

要提高团队效率必须让大家多互相培训交流,要提高交流效率就要求主讲者提高演讲沟通的能力。磨刀不误砍柴工,磨石不误磨刀工。而创业公司的特点是必须3个东西一起磨,不能一个一个磨。——2010年6月

004.

以前做生意是说“人傻、钱多、速来”,创业的时候我们一般说这个事情是一个新技术、新的商业模式,这是做生意跟创业的区别。——2015年9月

005.

我特别想说:不依赖捷径,少用杠杆。举两个例子。很多人做业务会说要all-in(扑克游戏术语,全部押入),一下子结束战斗。

我自己觉得,随便说all-in的团队有很大问题。all-in有时候是一种偷懒,如果你想得很清楚了,战略应该如此,那没有问题。但我的感受是,在很多时候,只是“我不想再想了,就这样吧,行就行,赌一把吧”。

还有一种走捷径的方式是:对事物的过度抽象,对方法论的过度追求。我自己的感受是,方法论其实没有那么有用,大部分情况下甚至可能是没什么用的。因为你对一个事情抽象,相当于思维上加杠杆。

一旦这个杠杆加错,通常是失之毫厘,谬以千里。其实这种现象有一个对应的说法,叫作“理性的自负”,这也是人的ego(自我)。

因为知识有限性是非常明显的,很多是非结构化的知识,过度地使用概念其实是无助于理解的,避免过度抽象使用方法,也是一种平常心。——2021年3月

006.

打游戏有没有遇到过这种情况,某个游戏要过100关,你打到99关的时候,就容易手抖。你想着,“我这好不容易到99关了”“我一定不能犯错误”,然后一般你就会挂了。

平常心对待成功和失败,也包括不要错误归因,把外因当作内因,不要把运气当作能力,要找出成功或者失败的真实原因。

我们最早做短视频,城市用户的留存不太好。讨论时,一个同事觉得肯定是因为城市白领做脑力劳动多,更倾向于图文表达。总结的逻辑乍一听很有道理,现在我们知道,事实并不是这样。

我不是说所有的结论都不对。只是要承认有的事情我们不知道。人很不喜欢不确定性,所以对成功和失败都希望找到符合自我叙事的归因。——2021年3月

007.

腾讯是用户时长导向,他们更在意用户是不是在腾讯盘子里玩。今日头条的导向是偏腾讯,加一点华为。

华为很重视底层和基础设施。我发现公司越强大就越往底层走,更往整个社会的基础设施走,上层可以空出来,比如操作系统、芯片、云。——2016年12月

008.

我其实不止一次听到团队说,哎呀,这个竞争怎么没完没了,到底什么时候才结束。我觉得要以平常心对待竞争对手,要把竞争当作常态。不要想逃脱竞争,竞争也是好事。

竞争对手是很好的蓝军。竞争对手可能有产品创新、市场策略等好的方面值得你学习。

哪怕是竞争对手推动的批评文章,我们也认真看,而不是愤怒。也许文章里80%都有问题,但20%是对我们有启发的,那我们应该吸收那20%。

除了竞争对手,没有人会那么认真挑你问题。——2021年3月

团队文化:

学习能力比知识积累更重要

001.

当一个社会单位超过150个人的时候,想要让这个团队保有凝聚力,就需要借助于“故事”或者“愿景”的力量了。——2016年1月

002.

管理是相对硬性的,是公司的硬性规则。价值观呢?价值观是公司运行的基本理念。在愿景的指引下,大家能够围绕着如何让愿景更好达成的价值观工作。——2016年3月

003.

作为一个企业雇主,我们更喜欢能够学习多种知识能力的人。纯专业对口并不是这么关键,更需要的是能够学习多种知识,保持学习能力比知识的积累可能更重要。——2018年3月

004.

业务边界是我现在的主要思考点,我基本以科斯定理为基础,加上一些组织和系统角度的思考。我们有一个原则——尽量不做别人已经做好的事,不能比别人做得更好就不做,除非是业务防御关键点。——2016年12月

005.

我们是要保持学习的组织,因为我们做的是创新的事情,很多事情大家都没有做过。所以,我们在招聘过程中,一般对人最常见的要求是要有好奇心、爱学习、爱折腾、爱动手,我们希望构建一个学习型的组织。——2015年9月

006.

不知你有没有看过《七龙珠》,里面有一个超级塞亚人的状态,就是你非常努力、非常努力地变身一次,持续变身久了就不用变回来了,和“优秀是一种习惯”是同样的意思。

你总是对自己要求很高的话,就习惯这样做了。再举个例子,我们从小就知道,航天器要想围绕地球转而不受重力影响掉下来,就要达到第一宇宙速度,7.9km/s,但前提是你要先达到这样的速度。这就是逃逸平庸的重力。——2015年4月

007.

“不甘于平庸”是你目标要设得很高,“不傲娇”是你对现状要踏实。——2016年

008.

我们认为最好的管理不是自上而下的控制,而是自我驱动。这个驱动要信息透明,他要知道公司的愿景是什么,部门的愿景是什么,在公司的范围内他自己感兴趣并且能做好的事情是什么,他把这些事情做好就好了,这就是我们的价值观。——2015年9月

009.

公司的核心就是要通过构建好的配置、配置好的生产要素,让公司有最高的ROI(投资回报率),并且给每个人提供好的ROI,所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本控制水平。

只要ROI好,薪酬越多,说明回报越好,这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说,我们希望pay top of the market。

我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位,保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高,反过来要求公司必须能把这些人配置好,发挥好,但这正是一种进取的姿态。——2016年

010.

我总鼓励员工大胆地和上级说出期望,不要考虑合不合适。虽然这些期望经常不能达到,但可以灵活调整和沟通。如果不说,他最终转成别的形式来满足甚至离开,损失更大。为人nice(和善)的员工经常为公司考虑,不好意思提,其实不提不好。——2012年2月

011.

我们不用敬语,我不知道在公司各位是怎么称呼上级的,有叫老板的吧,或者叫某某总,或者叫老大,或者叫某某哥某某姐,这在我们公司是不允许的,不允许使用敬语。

敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。我是不是不能批评他。比如大家都叫他张哥,所以我不好意思批评他。所以我们需要消除形式化的心理障碍,我们不提倡使用敬语,我们也不使用“您”,都称呼“你”,当然这也是简单,淡化复杂性。——2015年9月

012.

任何带有等级的形式化的称呼,都可能潜移默化压制内容。比如说我叫他“楚方老师”,批评他的时候心里就可能有顾忌,即形式感会压制内容。——2015年6月

013.

公司成长业务增加,核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的,需要和优秀的人一起做。——2016年

014.

“不装”也是我们的文化,我们觉得是保持简单和灵活性的文化。我们要求所有的HR的邮件,所有的同事沟通中要去官腔、去形式化。——2015年9月

人才机制:

越是高级人才,越看基本素质

001.

如何吸引人才——我总结了(总结不表示我做好了,而是认识到要做好)4个要素:短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。从左到右,从易到难,其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的,要不断反思追求。——2010年5月

002.

看年轻人的潜力,看他周末几点起,周末在干吗,下班在干吗。甚至不一定要干吗,只要看想些什么。——2010年9月

003.

其实,一名CEO应该是优秀的HR,如果把公司当作一个产品,主要有3种输入。第一种是钱,资金输入;第二种是机会输入、信息输入,业界在发生什么,要有什么改变,这个考察CEO的判断;第三种是人才输入。

公司的产出是利润、是服务、是产品,在输入跟输出之间,取决于输入质量以及对输入的配置。

资金是否有效使用,人才是否有效使用,这部分是管理。输入和管理决定输出,在定了公司业务方向后,输入中最重要的是考虑人才的输入。——2016年

004.

选择越高级影响越大的人才,越要看一些基本素质:理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。——2010年8月

005.

我们招人一直秉承的观念,是找到最合适的人,特质是不是真正契合,关注人的基本面。学校、相关经历、title(头衔)都没那么重要。写(高要求)的JD(Job Description,工作说明)很容易,本质上是偷懒,要发现人的特质才是困难的。——2019年

006.

我不太会开除人,所以录用一个人会非常慎重,这导致我们招的人都是很多家同时在抢。虽然我们找人很费力,甚至经常看起来没有效率,但长远看又是最有效率的,因为一旦选对,以后会省很多很多事。——2015年

007.

前天,请教某前辈,他最后提到:年轻人很看重title,有利有弊。title好,你甚至少给Ta薪酬,Ta都乐意,积极性特别高。

但是工作经验长了,就不是如此了,更看重本质。但是title有一个严重问题就是容易引起比较和办公室政治。他说自己年轻时也是,无比重视Title。——2011年3月

008.

关于福利,好的公司应该争取提供:健康的食品、宜居不远的房子、舒适抗职业病的办公环境,这是真正的人力资本投资。——2011年5月

009.

人才机制主要包括3个要点:第一个是回报,包含短期回报、长期回报;第二个是成长,他在这个公司能得到成长;第三个是他在这个公司精神生活很愉快,他干起事来觉得有趣。——2016年

010.

公司要变成一个优秀的产品,离不开个体。公司发展得好,大家也会有很多机会取得各方面好的回报。和优秀的人做有挑战的事,就是成长的最好方式。——2018年3月

组织管理:

公司也是一款产品

001.

我不能容忍对系统的长期损害。我定义过三层廉洁失效给公司造成的损害:第一层是直接利益损失;第二层是这些决策带来的不良后果;第三层是廉洁风气变坏后,团队向心力的丧失。而第三层是我绝对不能容忍的。——2016年12月

002.

对公司我有一些想法:公司也是产品。我们认为创业同时提供两个产品:一个是为用户提供服务的产品;第二个产品就是公司。公司也是组织产品,公司有组织,有输入输出,公司也有它的机制,CEO就是公司产品的产品经理。——2015年9月

003.

有流程的公司往往不会乱,只是会变得很慢、很僵化,而没有流程规则的公司则会变得很乱。——2016年

004.

为什么我们倾向于“Context,not Control”( “造势,而不要控制”或者“给方向,而不要给要求”)呢?

有时候,CEO们会误以为,自己提出的方法论特别好,模型特别优雅,希望把它执行,或者在全公司大范围内推行,但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象,对具体问题的解决不一定真的有帮助。

当然我们并不是要否定理性的作用,只是要避免过度放大理性的自负会带来的危险。自上而下的宏大战略往往都是灾难,业界也发生过不少真实的例子。——2017年

005.

我们还有一个理念是保持简单跟灵活。内部尽可能透明,内部透明有利于创新。员工知道上下文,也能判断哪些事情可以做,可以问谁。

我觉得最重要的是——坦诚沟通。保持信息在内部尽可能透明才能保持创新的环境。我们希望在公司坦诚沟通,哪怕说得不合适也没有关系,这是我们保持的要求。——2015年9月

006.

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下地分解,而是大家互相之间了解,自己对齐。

看一下上级的OKR,看一下别的部门的OKR,看一下同级的OKR,了解目前公司最重要的任务是什么,这个季度最重要的任务是什么,我做什么能够帮助他们。——2017年

007.

当感到沟通困难的时候,最好的沟通方法不是想太多技巧和说法,而是:更坦诚地沟通。——2012年3月

008.

你每给别人一个不坚决的回复,就给人带来一个期望,给你带来一份烦心。——2012年2月

009.

没有免费的午餐。创业公司要出人头地,就要有非常高的自我要求。告别“差不多”“还行”“先这样吧”,告别工作掉链子、拖拉、80分。

很多创业公司还不如大公司要求高,沉浸在“创业”的状态,或者是只沉浸在工作时间长的“伪创业”状态。——2010年8月

010.

信息的流动效率正在从本质上影响着生产和资源配置。你的信息接收能力决定了你的生产和产出。

以前强调的是大干快上,用力就行,现在不行了,如果你信息接收能力弱,你加班也没法比别人生产更多东西。——2015年7月

011.

作为一个团队领袖需要做好两件事情:一是看准方向;二是带领团队朝着这个方向去执行。我希望用户更加关心我们的产品,而不是公司的CEO。——2013年

012.

如果你偶然发现青霉素能消炎,你是先考虑用它去救人,还是先想到赚钱呢?应该都是先想到救人。我们也是一样,到了这个时代,有个性化的方式来推荐信息,我就想把它做出来。——2015年10月

013.

我希望大家能在喧嚣和挑战中,依旧保持好的士气,看长期,有定力,信任公司能在复杂局面下做出好的判断,给员工足够的支持。

而我们通过不断的创新和坚定的执行,为用户提供最好的服务,自身保持高速成长,是应对危机最坚实的后盾。——2020年8月

014.

组织的成果都在组织之外,所以不要把做完了某某项目说成成果,而应该始终关注对外体现的成果,如:用户在什么方面体验得到了提升,公司在业界得到了什么益处。——2012年2月

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